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红网记者 章尧 长沙报道
1月26日上午，湖南建工集团2015年工作会议在长沙召开，集团董事长、党委书记叶新平做工作报告，对湖南建工今年的工作进行了部署。在业内人士看来，这是决定湖南建筑领域市场风向标的一次关键会议。
事实上，进入1月份后，刚刚于去年年底履新的叶新平，就开始在集团所属企业展开密集调研，广泛听取群众和专家的意见，为这次会议定调搜集一手材料。
2014年，湖南建工集团承接工程任务877.2亿元，同比增长11.4%以上，全面完成省国资委下达的各项目标任务。“在受房地产市场萎缩等多重因素影响，经济下行压力明显加大的背景下，2014年取得这样的成绩实属不易，但2015年面临的挑战还会更多，怎么样保持企业的持续稳健增长，需要企业进行更多的探索，要有更新的思路、更多元的方式来推动各项事业的发展”，叶新平在调研中，首次提出了七个“战略经营”的概念。
“认识新常态、分析新常态，适应新常态、促进新发展”，作为湖南省规模最大、资质最全、最著影响力的国有大型建工企业，湖南建工的战略发展思路，必将对湖南建工市场的发展走向，产生深远影响。
逆势上扬：2014年接“单”877.2亿元
2014年，房地产市场持续低靡，经济下行压力明显。
国家权威部门发布的《2014年经济形势分析与2015年展望》报告,在评价2014年的经济形势时指出，“投资增长后劲不足、融资瓶颈约束明显、企业经营困难等问题突出,经济下行压力和风险依然较大”。
在诸多行业中，建筑市场所受到的冲击最为明显。“资本市场的波动，最能反映经济形势的这种变化”，有专业人士提到，在上海证券交易所挂牌交易的某全国性建筑企业，2014年股价最低到了2元左右，上半年的跌幅巨大，其他相关企业也有大致相同的表现。
来自湖南建工的财务信息却表明，这家湖南省最大的省属国有建工企业，却在2014年创造了全年承接工程任务877.2亿元，实现利润3.6亿元的靓丽成绩，两项指标同比分别增长11.4%和28%。
同为建工企业，湖南建工集团在大形势不好的背景下，承接工程任务和实现利润两项指标不仅没有下降，反而有较大幅度的增长，董事长叶新平在工作报告中进行了分析，主要得益于三个方面的因素。
一是“区域发展”成效明显，全年承接省内任务362.1亿元，其中，长株潭地区承接工程任务209.7亿元；省外市场，通过提升市场和资源集中度，扶植效益好的热点区域和管理成熟的区域公司，全年承接工程任务505.8亿元；海外市场，承接工程任务9.3亿元，新开辟了马来西亚、布隆迪等国际市场。
二是突出创效,经营质量不断提升。全年承接造价在1亿元以上项目252个，工程量582.5亿元，承接了沪昆高铁娄底南站枢纽一体化项目等一批国家、省市重点建设项目。
三是投资开发取得新突破，获得了省国资委关于集团设立城镇化建设投资基金管理公司，并发起设立基金管理企业的批复，在融资渠道上实现了新突破。
2014年，湖南建工集团获得鲁班奖8项、全国AAA级安全文明标准化诚信工地6个，芙蓉奖38项、省安全质量标准化示范工程93项。
适应8个新常态 三个渠道实现集团业务上市目标
“2015年，是湖南建工集团‘十二五’和‘十三五’规划的衔接之年。面对经济发展新常态和新形势下建筑市场的变化和要求，我们遇到的挑战会更多，形势也更复杂”，叶新平在接受记者采访时透露，今年，全集团承接施工任务的目标定为780亿元；实现公司可支配收入22.5亿元，实现利润4亿元,并实现进军资本市场的战略目的。
在回答进军资本市场的具体路径时，叶新平透露，“集团积极争取按照‘主业板块改革改制，争取主板上市；专业板块整合，争取创业板上市；海外版快整合，争取香港上市’的思路，努力打造上市平台公司，逐步实现国有资产证券化”。
“这段时间，集团领导组织开展了颇为密集的调研，对集团2015年全年工作的布局，进行精心规划，稳妥推进”，湖南建工集团第六工程公司董事长陈光乐说，1月12日上午，集团董事长叶新平在六公司调研时强调，“要全面认识和适应新常态，加快转型升级，深化改革发展，继续当好领头羊，为集团发展做出更大的贡献。”
记者注意到，叶新平先后在五公司、六公司等单位调研时，反复提及“新常态”这个词，并从8个方面对建筑领域的“新常态”进行了全面诠释。
“要全面准确认识和适应经济、社会、政治、行业、市场、企业管理、反腐败和党风廉政建设的新常态，不断创新工作观念、机制和方式，促进工作思路和方法加快向新常态调整，真正把经济增长建立在优化产业结构、转变发展方式、坚持创新升级的基础之上。”
记者了解到，这8个“新常态”，已成为湖南建工集团干部群众在新形势下的工作基础。
打造“一体两翼”新格局 推“战略经营”发展新模式
据记者了解，作为湖南省国有大型业，湖南建工集团已于2014年全面启动了企业改制工作，为适应新的市场形势，集团确立了新的发展格局，即“一体两翼”新模式，“以具有强大竞争优势的房建施工板块和投资开发板块为主体，以具备相当竞争能力且市场前景广阔的专业建筑及建筑服务业务和海外业务为两翼”。
怎么样实现“一体两翼”？对此，叶新平在工作会议上，首次全面阐释了集团提出的“战略经营”的概念，“‘战略经营’是经济新常态下企业发展和市场拓展的需要”，叶新平说，2015年，集团要将战略经营作为经营工作的重中之重，大力推进“六个战略合作”：即与地方政府战略合作、与央企战略合作、与上市公司战略合作、与投资机构战略合作、与大专院校战略合作、与重点行业战略合作，通过引进和培养优质战略合作伙伴，建立健全合作机制，构筑集团全方位、多层次的战略合作体系。
“所谓‘战略合作’，是指全方位360度的合作，是从战略层面推动的合作，集团从2009年郴州相山大道项目开始启动的与郴州市政府的战略合作，现在已成为建筑行业与地方政府合作的范例”，叶新平说，“郴州模式”不仅为企业拓宽了发展之路，也促进了地方政府的城镇化建设，缓解了地方政府的融资困境颈，“尤其是裕后街棚户区改造，提升了当地群众的生活品质，使这个郴州最具历史价值的古街获得了重生，现在已成为文化旅游的知名景点！”
“郴州模式”对湖南建工集团的另一个发展启示是，积极向产业链上下游延伸，由单一房建施工向综合建筑施工、产业链低端向产业链高端转型，最终成为一个极具整合能力的城市综合运营商。
叶新平在工作报告中透露，湖南建工集团2015年将重点推进省内市州投资市场，布局运作房地产开发、专业地产（商业、旅游、养老、医疗等）开发、住宅产业化开发建设、市政基础设施建设、新型城镇化建设、新农村建设、保障房建设、棚户区改造、智慧城市建设投资；利用新型融资工具，打造符合市场发展的集团对外金融主平台，联合集团内部各成员单位发起设立企业集团财务公司，打造集团对内金融服务主平台；利用p2p网络借贷信息技术，搭建互联网金融服务平台等，构建集团金融服务大体系，从而为集团战略的实施提供有力的融资支持；构建聚焦项目开发全生命周期的运营管理平台和运营管理体系等等。
